Interne Kommunikation

 

Wichtigste Instrumente und Tätigkeiten in der Internen Kommunikation

Interne Kommunikation in Organisationen beschränkte sich bis in die 1990er Jahre meist auf die Herausgabe einer MitarbeiterInnenzeitung und galt bei der Geschäftsführung als ungeliebte Sozialleistung, da sie sich auf die externe Kommunikation konzentrieren wollte. Erst durch die Veränderungen in der Wirtschaft in den letzten zwanzig Jahren wandelt sich die Interne Kommunikation und das Interne Kommunikationsmanagement zu einem strategischen Führungsinstrument, das zum Organisationserfolg beiträgt, insbesondere in Situationen und Phasen des Umbruchs. (Schick, 2014, S. 1)

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Interne Kommunikation

Die grundlegende und wichtigste Voraussetzung ist meiner Meinung und Erfahrung nach eine kommunikationsfördernde und wertschätzende Organisationskultur. Die Führungsebene muss „Offenheit, Dialog, Feedback, Austausch, Selbstverantwortung und Partizipation“ (Schick, 2014, S. 3) fördern, selbst mit gutem Beispiel vorangehen, Feedback der Belegschaft ernst nehmen, schätzen und nutzen sowie die hierarchische Informations- und Meinungskontrolle abgeben.

Eine konservative Führungskultur, in der Mitarbeiter nur „für ihre Leistung und nicht fürs ‚Mitdenken‘ bezahlt werden“ (Nowak & Füricht-Fiegl, 2016, S. 9) und Führungskräfte Informationen zurückhalten im Hinblick auf die Stärkung ihrer eigenen Machtposition (Nowak & Füricht-Fiegl, 2016, S. 9), beschränken oder verhindern eine Interne Kommunikation, die zur Erreichung der Organisationsziele beitragen kann.

Ein positives Arbeitsklima steigert den Organisationserfolg. Ist die Belegschaft informiert, entsteht Dialog und das Wir-Gefühl wird gehoben. Damit wachsen Motivation und Loyalität und folglich steigt die Produktion (Nowak & Füricht-Fiegl, 2016, S. 9). Das Management beziehungsweise die IK-Verantwortlichen schaffen Kommunikationsplattformen und Räume für Kommunikationssituationen, um den Informations- und Meinungsaustausch zu fördern. Das kann der Pausenraum mit Kaffeeautomat sein, die Betriebskantine, der Betriebsausflug, das Weiterbildungsseminar aber auch die modernen elektronischen Kommunkationstools.

Angesichts der großen Auswahl an Software, Apps, Medien und internetbasierten Austausch- und Publikationsformen stellt es meiner Meinung nach eine große Herausforderung dar, die ‚richtigen‘ Tools, die von allen Akteuren akzeptiert und genutzt werden, zum erfolgreichen Einsatz zu wählen. Bei der Auswahl spielen, neben der finanziell und technisch möglichen Infrastruktur, die Organisationsstrukturen eine große Rolle: zentralisierte oder dezentralisierte Struktur, Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen, MitarbeiterInnenstruktur, Nationalitäten, internationale Aktivitäten, Verhaltensmuster und Wertvorstellungen (Schick, 2014, S. 10-11).

Wichtigste Tätigkeiten

IK-Verantwortliche sind nicht nur ChefredakteurInnen der MitarbeiterInnenzeitung, sondern vielmehr KommunikationsmanagerInnen, –beraterInnen und im Idealfall auch Beziehungs- und KulturmanagerInnen (Schick, 2014, S. 3).

Sie schlagen eine Brücke zwischen Top-Management und Belegschaft, beraten die relevanten Akteure in der Organisation, qualifizieren andere KommunikatorInnen und MultiplikatorInnen, stellen Kanäle und Plattformen bereit und realisieren, koordinieren und steuern Kommunikationsmaßnahmen. Weiters fördern sie die Führungs- und Kommunikationskultur und holen Feedback ein, um die Kommunikationskultur und -infrastruktur verbessern und weiterentwickeln zu können (Schick, 2014, S. 4).

Dabei sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren (Nowak & Füricht-Fiegl, 2016, S. 12-15):

  • Der vertrauensvolle Informationsaustausch: die Belegschaft soll gerne Informationen teilen, auch über das Arbeitsklima oder Gerüchte, ohne ‚Angst‘ vor der Führungsebene und umgekehrt.
  • Die rechtzeitige Kommunikation über Pläne und Entscheidungen der Geschäftsführung.
  • Authentizität: durch das ehrliche und umfassende Informieren kann Vertrauen aufgebaut werden.
  • Beherrschung der Tools, um die Medienvielfalt nutzen und ausbauen zu können.
  • Beratungskompetenz: nicht nur weitergeben, was die Geschäftsführung sich wünscht.
  • Vernetzung: durch Kommunikation mit und unter verschiedenen Abteilungen und Stellen. Brücken schlagen, statt interne Konkurrenz entstehen lassen.
  • Unterstützung holen durch externen Input, zum Beispiel: Weiterbildungen, externe BeraterInnen und facheinschlägiger Austausch.
  • Internes auch extern kommunizieren, denn transparente Organisationen, die nichts zu verbergen haben und auch interne Themen nach außen kommunizieren, haben einen Vorsprung in der Wissensgesellschaft.
  • Feedback einholen und ernst nehmen und evaluieren durch Befragungen und Beobachtung von Verhaltensänderungen.
  • Erfolge feiern, denn eigene Fähigkeiten werden sichtbar und sie bleiben im Gedächtnis der Anwesenden.

 Wichtigste Instrumente

Je nach Zweck und Ziel, gibt es eine große Auswahl an verschiedenen Kommunikationsinstrumenten mit spezifischen Vor- und Nachteilen für den effektiven Einsatz. So kann Interne Kommunikation persönlich face-to-face, über Printmedien und vermehrt über elektronische Medien mittels Internetverbindung stattfinden.

Durch die rasanten Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie können die Möglichkeiten des internen elektronischen Austauschs immer mehr und diverser genutzt werden. Die MitarbeiterInnenzeitung, der Führungskräfte- und Betriebsratsnewsletter muss nicht mehr gedruckt und aufwändig verteilt werden, sondern ist zum Beispiel im Intranet jederzeit von jedem Ort aus abrufbar. Management und Belegschaft können über Blogs Informationen und Wissen weitergeben. E-Mail hat die traditionelle Post ersetzt und dient zur raschen Nachrichtenübermittlung. Über Soziale Medien können persönliche Kontakte gefördert und durch geschlossene Gruppen kann auch zusammengearbeitet werden. Zur Zusammenarbeit gibt es mannigfaltige Apps und Tools, mittels derer man beispielsweise Kalender, Umfragen und jederlei Dokumente teilen und gemeinsam bearbeiten kann. Mittels Chat und Messengern ist auch synchrone Kommunikation und Dialog möglich, mittels Emojis sogar emotionaler Austausch. Die Vorteile liegen hier vor allem in der Schnelligkeit der Informationsweitergabe an große Zielgruppen über große Distanzen, im einheitlichen Informationsstand, in den niedrigen Produktions- und Transportkosten und die Informationen sind dokumentiert. Nachteile sind: die Teilnehmenden benötigen Strom, Netzzugang und technische Geräte und die Wahrnehmung wird geringer oder schwindet, weil die Rezipienten oft von Nachrichten, Mails und langen Texten überflutet werden (Schick, 2014, S. 51).

Die interne Kommunikation über Printmedien kann über Zeitungen, Newsletter, gedruckte Rundschreiben, Memos und Informationsflyer erfolgen. Es können dieselben Vorteile wie bei der elektronischen Übermittlungsform festgestellt werden, jedoch mit dem Nachteil der hohen Produktions- und Transportkosten. Außerdem ist Dialog nur begrenzt möglich, der Abstimmungsaufwand ist hoch und es ist keine individuelle Differenzierung möglich (Schick, 2014, S. 51).

Die interne face-to-face Kommunikation kann variantenreich gestaltet werden: vom informellen Plausch in der Kaffeeküche über die Zusammenarbeit in Workshops bis zum Informationsaustausch bei der Konferenz und dem Wissensaustausch beim Seminar.
Vorteile der direkten, persönlichen Kommunikation sind die Vertraulichkeit, das direkte Feedback, die rasche Erfolgskontrolle, die individuelle Differenzierung (Schick, 2014, S. 51) und auch emotionale Botschaften können transportiert werden (Schick, 2014, S, 13). Als Nachteile können der Zeitaufwand und die unterschiedlichen Gesprächsverläufe gesehen werden und dass Informationen nicht dokumentiert sind. Es könnte eingewendet werden, dass heutzutage auch über elektronische Medien solche direkten Gespräche, mit weniger Zeitaufwand und mit Dokumentationsfunktion, möglich sind, doch ist meiner Meinung nach der persönliche Kontakt, wenn die Gesprächspartner mit allen menschlichen Wahrnehmungskanälen wahrgenommen werden können, immer noch unersetzlich.

Quellenangaben:

– Nowak, Rosemarie/Füricht-Fiegl, Gerda (2016): Vorwort, in: Nowak, Rosemarie/Roither, Michael (Hg.): Interne Organisationskommunikation. Theoretische Fundierungen und praktische Anwendungsfelder, Wiesbaden: Springer VS
– Schick, Siegfried (2014): Interne Unternehmenskommunikation. Strategien entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern, 5., aktualisierte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

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Veröffentlicht2018-11-18 von manuelaschoendorfer in Kategorie "Tasks & LessonsLearned

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